У владельца бухгалтерской фирмы постепенно накапливаются функции, которые сотрудники не видят. Команда ведёт клиентов и консультирует их, а руководитель параллельно занимается продажами, маркетингом, действующими клиентами, внутренними инструкциями, контролем качества, ценами и финансовым анализом.
В такой ситуации легко собрать в один документ всё, что кажется важным. Внутри оказываются и правила работы самой фирмы, и порядок ведения конкретного клиента. Потом сотрудник открывает регламент и не понимает, что относится к его роли, где искать данные клиента и по какому документу проверять результат.
Разделите все регламенты на два слоя:
- внутренние процессы бухгалтерской фирмы — роли, передача работы, движение документов, контроль выполнения и распределение нагрузки;
- процесс услуги конкретного клиента — его исходные данные, документы, операции, сроки и контрольные точки.
В работе они соприкасаются, но смешивать их в одном документе не стоит.
Внутренние процессы бухгалтерской фирмы
Сначала опишите функцию и границы ответственности
Начните с функции, которая регулярно возвращается к владельцу. Например, руководителю снова приходится объяснять, как передать участок, где найти информацию по клиенту или кто проверяет закрытый этап.
Во время очередного выполнения запишите порядок действий и результат, который должен быть на выходе. Затем определите, кому принадлежит функция, какие решения сотрудник принимает сам, какие ресурсы ему доступны и в каких случаях он обращается к руководителю.
Для должности нужен перечень обязанностей и круг компетенций. Формулировки вроде «решает задачи отдела» для этого недостаточно: сотруднику и владельцу нужно одинаково понимать границы работы.
При делегировании управленческой функции особенно важно заранее договориться о взаимодействии. Руководитель периодически обсуждает с сотрудником, как идёт работа и приближается ли команда к выбранному направлению. Ежедневно вмешиваться в каждую мелочь — другой режим управления, он не заменяет ясных полномочий.
Опишите внутренний маршрут работы команды с клиентом
Здесь речь не о пути клиента от заявки до договора. Речь о том, как команда принимает и передаёт работу по уже действующему клиенту:
- кто принимает исходную информацию;
- где находится карточка клиента и история изменений;
- кто отвечает за текущий участок;
- как работа и документы передаются другому сотруднику;
- где отмечаются срок, состояние и результат;
- кто проверяет закрытие этапа.
Карточка клиента здесь выступает рабочей памятью команды. В ней находятся сведения, которые нужны сотруднику для продолжения работы: контакты, особенности взаимодействия, история изменений и другие данные, согласованные для внутреннего использования.
Это часть внутреннего управления фирмой. Для самой услуги всё равно нужна отдельная клиентская инструкция.
Отдельно зафиксируйте движение документов
Внутренний регламент документов отвечает на вопросы о движении внутри фирмы: от кого и в какой форме документ поступает, кто проверяет комплектность, кто обрабатывает, как результат передаётся клиенту и где его потом искать.
В нём также стоит указать ответственных и места размещения бумажных и электронных материалов. Названия папок, порядок подшивки и обозначения должны быть понятны сотруднику, который впервые ищет документ по чужому клиенту.
Систему хранения нужно проверить в работе. Попросите сотрудников отмечать, где они теряют время, не находят документ или по-разному понимают правило. По этим наблюдениям руководитель уточняет регламент и снова проверяет его на практике.
Сверяйте регламент с фактической нагрузкой
Наличие регламента не гарантирует, что нагрузка будет теперь распределяться сама собой. Сначала нужно увидеть, какие клиенты и участки требуют внимания, где появляется отставание и какой сотрудник перегружен.
Чтобы все отследить, попробуйте какое-то время вести сводную таблицу по клиентам и участкам работы с регулярной отметкой выполненных этапов. Если в ней накапливаются просроченные задачи по одним и тем же участкам, команда переходит к проверке рабочего времени: сотрудники некоторое время сплошным методом записывают все дела и затраченное на них время.
Такая фотография рабочего дня показывает, куда уходит время квалифицированных сотрудников. В ней могут обнаружиться курьерские поручения, исправления или бесплатные ответы на вопросы, которые отнимают время у специалиста. После этого руководитель перераспределяет функции и снова проверяет фактическую загрузку.
Для владельца бухгалтерской фирмы это продолжение делегирования: он определяет результат и точки риска, а сотрудник получает понятную зону ответственности.
Процесс услуги конкретного клиента
Клиентская инструкция начинается с конкретной услуги
У каждого клиента свой набор исходных данных, документов, операций и сроков. Для конкретной услуги составляется отдельный чек-лист. В нём указывают:
- что нужно получить именно от этого клиента;
- какие этапы выполняются по его бухгалтерскому учёту;
- кто выполняет работу и кто проверяет результат;
- что делать при неполных или противоречивых данных;
- когда и в каком виде передать результат клиенту.
Если инструкция относится к заполнению и сдаче определённой отчётности конкретного клиента, она так и должна называться и храниться в его рабочем контуре. В ней описывается порядок этой услуги, включая данные и контрольные точки данного клиента.
Клиентские операции, его формы документов, порядок формирования данных и контрольные точки нельзя переносить в общий регламент под видом единого правила. Для другого клиента состав работы может отличаться.
Свяжите клиентский чек-лист с внутренней передачей
На практике сотрудник пользуется двумя документами. Клиентская инструкция отвечает на вопрос, как выполнить бухгалтерскую услугу конкретного клиента. Внутренний регламент отвечает на вопрос, кто принял документы, кому передал этап, где зафиксировал результат и когда сообщил о риске по сроку.
Передача между этими документами должна быть видна. Например, в клиентском чек-листе есть этап проверки входных данных, а во внутреннем процессе указаны ответственный, место отметки и порядок эскалации вопроса руководителю.
Так сотрудник ищет особенности конкретного клиента в его инструкции, а руководитель видит состояние работы без восстановления всей истории по личной переписке.
Проверьте оба слоя на реальной работе
Чтения документа недостаточно. Возьмите одну бухгалтерскую услугу конкретного клиента и попросите сотрудника пройти её по клиентскому чек-листу. Отметьте, где пришлось искать данные, задавать вопрос руководителю или возвращаться к клиенту за документом.
Затем отдельно проверьте внутренний процесс: пусть сотрудник найдёт нужную информацию, примет документ или передаст участок по описанному порядку. Запишите вопросы, которые повторились.
Повторяющийся вопрос относится к одному из двух мест. Если он касается особенностей бухгалтерского учёта клиента, уточняется клиентская инструкция. Если он касается роли, передачи, места отметки или контроля, уточняется внутренний регламент фирмы.
С чего начать
Выберите одну функцию, которая чаще всего возвращается к вам. Опишите её границы, полномочия сотрудника, порядок передачи и ожидаемый результат.
Затем возьмите одну бухгалтерскую услугу конкретного клиента. Вынесите в отдельный чек-лист его документы, этапы, сроки и контрольные точки. Клиентские данные и правила выполнения этой услуги оставьте внутри его инструкции.
После этого попросите сотрудника пройти оба слоя на реальной работе. Если вопрос касается клиента, уточняйте клиентскую инструкцию. Если он касается роли, передачи или отметки о результате, меняйте внутренний регламент или распределение ответственности.
Другие статьи о финансах и управлении бухгалтерской фирмой — в блоге.