Нам с вами необходимо оценить ресурсы команды, прежде чем наращивать клиентскую базу. Иначе можно взять новых клиентов, а потом обнаружить, что сотрудники уже не успевают выполнять работу в срок, а все дополнительные задачи снова приходят к владельцу.
Ресурсы у нас ограничены. Это деньги, время и люди. Сначала надо проанализировать, что происходит в настоящий момент, и только потом решать, где можно повысить производительность труда, что передать другому сотруднику и какую работу команда действительно может принять.
Посмотрите, сколько времени уходит на клиентов
Составьте сводную таблицу по всем клиентам и участкам бухгалтерской работы и заполняйте её раз в месяц. В таблице перечисляются все клиенты. В клетке, соответствующей участку бухгалтерии определённого клиента, ставится дата, на которую выполнена работа. Например, по одному клиенту банк разнесён по 15.01, касса распечатана по 31.12 и так далее.
Если по какому-то участку отставание от текущей даты больше двух месяцев, выделите клетку красным. Так мы видим, где и у каких клиентов наблюдаются провалы.
Как только возникает много красного, это признак, что пора перераспределять нагрузку.
Сделайте фотографию рабочего дня
В течение двух недель каждый сотрудник ведёт фотографию рабочего дня. Записывает абсолютно все дела, которыми занимается, и время, потраченное на каждое дело.
Если это нереально, попросите сотрудников дать субъективную оценку. Сотрудник принимает всё рабочее время за 100 процентов и раскладывает эти 100 процентов на своих клиентов.
Смотрим, на что тратится время сотрудников. Иногда выявляется, что сотрудник с хорошей зарплатой занимается курьерской работой. Или очень много времени тратится на бесплатные ответы на вопросы. Делаем выводы.
Переведите время в деньги
В соответствии с полученными на предыдущем шаге процентами мы рассчитываем, какая сумма из оплаты труда и налогов на неё от конкретного сотрудника приходится на конкретного клиента. И получаем прямую себестоимость сопровождения каждого клиента.
Если на одного клиента приходится несколько сотрудников, суммируем время и деньги по этим сотрудникам.
Обратите внимание, в данный момент мы не берём никакие остальные расходы, нас интересует только чистая себестоимость работы бухгалтерии с клиентом. Начинаем именно с тех, у кого себестоимость слишком высока.
После этого уже видно, что именно можно сделать по каждому клиенту, чтобы снизить себестоимость. Часто для этого даже не надо ничего с клиентом согласовывать. Снижение себестоимости — это высвобождение дополнительного рабочего времени. То есть появляется возможность, не принимая дополнительных сотрудников, набрать новых клиентов.
Разберите, что можно передать
Когда бухгалтерией занимается команда, у владельца остаётся много функций: внутренние инструкции, регламенты и чек-листы, контроль их выполнения, контроль качества услуг, финансовый анализ деятельности фирмы, ценообразование бухгалтерских услуг, проверка адекватности объёмов работ и цены.
Поэтому рано или поздно снова встаёт вопрос о делегировании. В первую очередь выбираем те функции, от которых хотим избавиться, и те, которые прямо срочно хотим делегировать.
Важно составить чёткий перечень обязанностей сотрудника, которому вы делегируете новые функции. Не в виде задач, которые нужно решить. Задачи будут ставиться по ходу дела. Нужно очертить круг компетенций для новой должности.
Если сотрудник берёт на себя управленческие функции, надо понимать, в какой мере он имеет право принимать решения без согласования с вами, какими ресурсами может располагать и в каких случаях может рассчитывать на вашу помощь.
Проверьте результат после перераспределения
После распределения ещё раз проводим фотографию рабочего дня. Вы можете удивиться, заметив, что особых изменений нет. Все работают так, как привыкли. Берутся за работу по принципу «лучше сам сделаю».
Проверяем фотографию рабочего дня ежедневно и сразу принимаем меры. До тех пор, пока все не поймут, что они действительно должны делать.
Когда бизнес растёт или появляется что-то принципиально новое, работать по-старому становится неэффективно. Поэтому периодически необходимо пересматривать загруженность сотрудников и перераспределять работу. Делать это нужно по необходимости, но не реже одного раза в год.
Только после такой проверки можно решать, есть ли у команды возможность взять новых клиентов. Пропускная способность бухгалтерской команды зависит от состава работы, квалификации сотрудников, сроков и количества переделок. Как это связано с результатом фирмы, смотрите в статье о прибыли бухгалтерской компании.
Что проверить перед привлечением новых клиентов
- По каким клиентам и участкам регулярно появляется отставание?
- Сколько времени сотрудники фактически тратят на каждого клиента?
- Какая часть рабочего дня уходит не на учёт, а на исправления, ожидание документов и дополнительные вопросы?
- Какие функции уже можно передать другому сотруднику?
- Понятно ли, за какой результат отвечает каждый сотрудник?
- Что изменилось после последнего перераспределения работы?
Если ответов на эти вопросы нет, брать новых клиентов рано. Сначала нужно увидеть реальные трудозатраты команды и найти резерв в уже имеющейся работе.
Другие статьи об управлении бухгалтерской фирмой — в блоге.