Специалист и собственник — это 2 разных человека. Пока вы всё делаете сами и считаете, что так лучше, вы остаетесь специалистом. А без делегирования никакого бизнеса не построить.
От ведения учета вы себя освободили, но ваш рабочий день стал загружен еще больше. Вы продолжаете работать с клиентами, разрабатывать инструкции, контролировать их выполнение, заниматься продажами, ценообразованием и развитием бизнеса. Поэтому рано или поздно снова встает вопрос о делегировании — уже не рутинной работы, а управленческой функции.
Сначала решите, от чего хотите избавиться
Из большого списка функций выберите те, от которых хотите избавиться в первую очередь. Это могут быть разные задачи, поэтому, возможно, их придётся передать нескольким сотрудникам.
Необязательно сразу делегировать всё, что вам не нравится. Но нужно увидеть, какие функции вы продолжаете держать на себе только потому, что привыкли делать их сами. Это не то же самое, что распределить участки бухгалтерской работы между сотрудниками: здесь речь о функции, за которую пока отвечаете лично.
Опишите обязанности сотрудника
Для новой роли нужен чёткий перечень обязанностей. Не список задач, которые нужно решить, а именно круг компетенций и ответственности.
У сотрудника должно быть понимание, что именно он делает и за что отвечает. Поэтому вместе с новой ролью нужно описать внутренние инструкции и регламенты, которыми он будет пользоваться. Иначе владелец будет по-прежнему держать эту функцию в голове и вмешиваться в каждую мелочь.
Договоритесь о границах решений
Если сотрудник принимает на себя управленческую функцию, заранее определите, какие решения он может принимать без согласования с вами.
Нужно также договориться, какими ресурсами он может распоряжаться и в каких случаях может рассчитывать на вашу помощь. Должны быть вопросы, в которые вы не лезете вообще.
При этом важно периодически обсуждать с сотрудником, куда движется фирма и насколько вы приближаетесь к своему видению.
Не передавайте роль без объяснения смысла
Человек, которому вы делегируете функцию, должен понимать, зачем он всё это делает.
У меня был сотрудник, который вырос от оператора до ведущего бухгалтера с операторами в подчинении. Я предложила ей стать руководителем отдела оказания бухгалтерских услуг, но тогда не смогла чётко объяснить, что именно она будет делать и как мы будем делить ответственность. Она уволилась.
Позже, когда я проработала видение бизнеса, стало понятно, какие вопросы нужны для развития фирмы и какие из них я не хочу закрывать лично. Тогда появился понятный круг обязанностей для руководителя отдела.
Другие материалы об управлении бухгалтерской фирмой — в блоге.