В какой-то момент может наступить стопор. Бизнес остановился на одном уровне и никак его не сдвинуть с мёртвой точки. А главное — куда двигаться?
Иногда проблема не в том, что владелец мало работает. Наоборот: всё его время принадлежит бизнесу, сотрудники не работают эффективно без постоянного надзора, а значимые дела им не доверяют.
Так бухгалтерская компания остаётся замкнутой на одном человеке. Владелец работает внутри бизнеса, а не над ним.
Сначала увидьте, что именно держится на вас
Признаки такой ситуации довольно простые:
- Бизнес без вас не работает.
- Сотрудники не работают эффективно без вашего постоянного надзора.
- Бизнес завязан на вас, его владельце.
- В компании нет систем, позволяющих ей работать как часы.
- Одну и ту же работу каждый делает по-своему, нет единых инструкций и стандартов.
- Вы не доверяете значимых дел своим сотрудникам. А иногда и незначимых не доверяете.
Сначала нужно не придумывать новые цели, а посмотреть, что происходит в компании сейчас. Важно увидеть, какие функции остаются у владельца, где нет единых правил и какие решения сотрудники не могут принять без него.
Сформулируйте видение бизнеса
Отличным решением для личной мотивации и для развития бизнеса является практическое формирование видения. Не высокопарные слова о миссии, а ответ на вопрос: как я вижу свой бизнес в конце определённого периода времени?
Начните с описания текущей ситуации. Запишите, какие услуги оказывает фирма, кто в коллективе, как устроен офис, какова выручка и прибыль, как построена работа с клиентами, кто руководит направлениями, как устроены контроль, планирование и бюджетирование.
Потом ответьте, что в текущей ситуации нравится, что не нравится и что должно измениться. Видение нужно периодически пересматривать. Думаю, раз в квартал будет хорошо.
Составьте карту действий
Карта действий — это план действий для достижения какой-либо цели, то есть видения. Несмотря на то что карта является довольно подробным планом, в неё можно вносить изменения в соответствии с текущими реалиями.
Выпишите все основные цели, которые надо достичь, чтобы бизнес стал идеальным. Это могут быть выручка, личный доход, новые отделы, руководящие позиции, работа с дебиторкой, стандарты работы с клиентами, анализ, бюджетирование, планирование, коллектив и управленческая команда.
Далее в соответствии с целями сформулируйте конкретные участки фирмы, в которых надо выполнять определённые действия, чтобы эти цели достичь. По каждому участку выпишите действия, которые лежат на поверхности или которые надо сделать в первую очередь.
В результате появляется план — что именно и к какому сроку нужно сделать, чтобы бизнес стал таким, каким вы его хотите видеть.
Передавайте функции, а не отдельные поручения
Когда команда уже ведёт клиентов, у владельца всё равно остаются внутренние инструкции, регламенты и чек-листы, контроль их выполнения, качество услуг, финансовый анализ, ценообразование и проверка соответствия объёма работ цене. Чтобы увидеть, сколько работы действительно может принять команда, полезно сначала проверить её фактическую загрузку.
Поэтому рано или поздно снова встаёт вопрос о делегировании. В первую очередь выбираем функции, от которых хотим избавиться, и те, которые прямо срочно хотим делегировать.
Очень важно составить чёткий перечень обязанностей сотрудника, которому передаются новые функции. Не в виде задач, которые нужно решить. Задачи будут ставиться по ходу дела. Нужно очертить круг компетенций для новой должности.
Если сотрудник берёт на себя управленческие функции, надо понимать, в какой мере он имеет право принимать решения без согласования, какими ресурсами может располагать и в каких случаях может рассчитывать на помощь владельца.
О том, как разделить внутренние процессы фирмы и работу по услуге конкретного клиента, уже есть отдельная статья о регламентах бухгалтерской компании. А если фирма только выходит на этот этап, полезно сопоставить дальнейшие решения с материалом о запуске бухгалтерской фирмы.
Не пытайтесь сразу сделать всё идеально
Как бы прекрасно вы ни проработали все вопросы, сложности всё равно будут. Вы будете лезть во все вопросы, потому что вам кажется, что вы лучше знаете. Вам будет казаться, что сотрудник делает очень мало. Захочется контролировать его настолько, что начнёт казаться: проще сделать самому.
И в итоге вы опять основательно поговорите с этим человеком. Снова пройдёте этапы определения обязанностей и взаимодействия, только на этот раз осознанно и руководствуясь иными мотивами.
Хочется верить, что после этого всё заработает идеально. Но, скорее всего, мы будем продолжать ходить по кругу. Точнее — подниматься по виткам спирали. А значит — развиваться.
Другие статьи о развитии бухгалтерской компании — в блоге.